这张图左边讲的是互联网过去10年交易额和增长率，这对于快消品来说，看到2017年增加21%是非常令人激动的增长率，基本上2017年整个互联网交易额是6万亿人民币。
现在新零售这么热有两方面原因，一是以前的供应链和物流是专业的人做专业的事情，随着移动互联网的出现每个人都进行网络购物，物流开始跟每个人相关，经过了这些年的发展发现，线上的零售占比攀升到16.4。换句话说，其实还是有83%是通过传统渠道完成交易，这是非常重要的信号，而且马上5G时代的到来，又会来颠覆我们现在已经建立的传统的商业秩序。
很多快消品领域非常有名的企业没有被同行打败，而是被跨界蚕食，如外卖。当听到枪声时却不知道枪声从哪响起，这是做企业最恐惧的。
所以对传统的快消品来说，最重要的是渠道的控制力，如何建立渠道的控制力？
在快消品传统的三大法宝，第一个是广告，中央电视台，地方电视台铺天盖地能看到，但是我们发现这个渠道变了，每个人都是广告中心，因为朋友圈、公众号，所以不需要去中央电视台用以秒来计算的广告。另外一个是渠道，渠道有大的卖场，但是我们发现个人有微信就可以售卖爆品，所以这个渠道本身也很难捕捉。还有产品线，变的更加的丰富。
上图我画了很长的时间，两个概念，一个是消费者，一个是客户，我们认为消费者才是最终把饮料喝掉的人，是我们要关注的需求；客户是跟我们做买卖的，他是购买这个产品。所以我们重视两个方面，第一个是消费者，因为他的选择是最终的选择，买不买你的产品最后会有需求；另外，客户是否愿意经营你的产品？也就是说在渠道和通路是否愿意铺货？供应链往上推导，终端客户，包括中间的经销商，智慧供应链到生产的智能制造最后和产业生态。新零售下，我统计了几个重要点，第一个是有需求，需求是因为有购买的能力，有需求就会有人创造产品来满足。但是以前很难发现需求在哪？怎么样满足？现在通过大数据的平台可以获取。
所以我今天跟大家分享两个方面。
一、渠道在发生变化
传统的快消品渠道划分非常的复杂，基本上有大卖场、餐饮、网吧、学校、交通、批发、合作伙伴、电商、便利店。在便利店和电商这一块，电商从线上走下来基本上落脚在便利店。
我们的要求是服务的客户必须到乡镇和行政村，换句话来说，只要有村委会的地方都必须有客户。
上图是从我们做的渠道中摘出来的天津图，我们对这个行政区域做了很多的细分，在每个方块是每个业务代表拜访的区域，不是物流服务区，是销售服务区。其实我们一直在做的事情就是对终端客户的控制和对销售渠道的把控，这些是王道，最后我们争的都是平台和渠道。
对这些客户终端我们会形成一个非常严谨的服务频率，有一周一访问、有一周多访，还有两周一访、多周一访。通过这些拜访就映射出另外一个问题——物流服务的频率，销售渠道越往下物流成本越高，只有通过调整销售拜访的频率控制订单节奏，这里就会有相互之间的信任，或者是沟通的建立。拜访频率和客户订单频率之后就会有物流配送频率，对物流服务和成本的控制是至关重要的。
渠道在变化，消费场景也在变化，如大卖场、餐饮、影院、网吧这些传统的快消品品牌展示的地方正在改变。例如，大卖场依然是品牌展示的舞台，但销售量占比逐年下降，而电商渠道却发展迅速。
对影院的影响也非常明显。生活圈里都会有购物中心，基本在顶层设计影院，消费者在前往顶层的过程中可以经过若干个地方，就可能进去购物了。我们还发现，之前如果现场购票，消费者往往要提前一个小时，甚至两个小时，等待入场的时间其实就是购物中心里非常重要的销售时间。但是在线购票、APP的推出使得看电影就是看电影，没有时间或者是没有安排购物，对传统购物中心的影响很大。之后可以发现在临近影院的楼层会增加很多亲子场所，为了把走到这些地方的人留下来，从而产生消费。所以我们发现，要对消费者，对终端有一定研究才知道在发生什么事情，也就是刚刚讲的枪声从哪出来，我们该怎么去应对。
消费场景的变化，导致新需求。从而促使快消企业开始增加300ml包装，减小单位包装数量，开发新口味产品，与电商多层次合作，包括电商的促销，包括跟手游合作等。
二、渠道变化应对策略
刚刚我们看了渠道发生的变化，在渠道发生变化以后我们做哪些？我简单总结了重点。
第一，渠道下沉，重视终端客户市场呈现。
包括重点客户的选择，终端客户的资源，市场呈现，执行检查四个方面。举个非常有意思的例子，可能大家不熟悉可口可乐推出的魔爪饮料，但是大家非常熟悉红牛，定义为功能型饮料，我们推出新产品以后，包括终端，苏宁小店等所有的新零售对新进入的产品执行就三句话。
一、放在红牛的右手边，红牛是功能性饮料，放在它的旁边大家都知道它可能也是功能性饮料。为什么是右手边？因为75%以上的人都是右手，这样比较便利。
二，保持和红牛同样的排面数。红牛有不同的款我们也有不同的款。
三，和红牛售卖同样的价格。
这是对新的产品，对强势的产品就更简单了，就是绝对的第一排位，即摆放在第一端架和第一展位，第一眼看到饮料区的端架必须拿下来，保证品牌的第一呈现，吸引消费者的注意力。电商也同样如此，一定让产品在饮料区第一方阵里出现。
第二，渠道客户订单和库存透明化管理。
在天津有将近3万客户，其实我们的DC很小，天津市就4个，那怎么样服务3万家客户呢？我们现在用了很多包括现在我们在新零售电子商务里面的这些技术，我们引用过来，反过来我们也要去看这些里面怎么样选出我们的客户？客户库存订单追踪。
上图左边是最传统的模式，就是为了想形成阶梯价。大家为什么到便利店？其实便利店的东西并不便宜，因为提供便利的同时价格是比较高的，如果大批量购买都会选择去批发市场。右边是创新模式，这里面有大B小B，存在的一个挑战就是串货，串货时间长了以后就会面临两个问题，一是经销商不再进货都在等最低价；二是消费者认为产品出了问题。
对快消品来说，在应对目前的新零售情况下面临一个难题，就是怎么样杜绝跨区和串货，现在我们的做法相对也比较简单，回归本质，商业的本质就是对渠道的控制，对渠道的控制就是价格。
第三，非现场消费的营销互动引流。
我们要拥抱新零售，所以在传统的渠道以外，我们做了很多工作，非现场消费的也很多。刚刚讲了传统终端的打造呈现，我们线上也得了很多：第一个是价格的管控，因为渠道变短了以后第一个面临的问题就是低价铺货市场。第二，终端投入，资源不重复，就是说会有一些费用的调整，包括外卖的专区，全场优惠，都会通过产品呈现。这些所有的目的都是为了对终端的掌控。
第四，需求多样化推动生产制造智慧升级。
在生产方面，我们现在面临如何平衡小批量产品的压力，对生产和制造工艺提出要求，一是大数据的分析，另外就是对智慧制造的要求。
第五，平衡线上线下渠道生态。
新零售的引入，无外乎是渠道本身重构的合力，商业的本质没有变化，就是买与卖，还是那句话，可口可乐有一个三A原则，一百多年前就这么用，我相信在未来还能用。
第一是愿意买，铺天盖地的广告告诉消费者是什么。
第二是买得起，其实在这方面都很容易达到，因为愿意买我们现在很多引流的方法让大家知道这个品牌，在化妆品里面是非常明显的，很多小品牌都出来了，因为通过微信或者是公众号就可以售卖。
第三就叫买得到，或者是叫送得到，只要消费者有需求我们一定让他买得到和送得到，这个是传统的快消品和未来新零售里面共同解决的问题，我们通过新的技术、新的商业模式来完成买得到的使命！